Arapça kökenli olan “liyakat” kelimesi, belli bir görevi hak etmeyi sağlayacak uygunluğa, yeterliliğe ve yeteneğe sahip olmayı ifade ediyor.
Eksik olması durumunda işletmeleri zora sokan, varlığı ile de şirketlere atılım yaptıran ve onları farklı duruma getiren önemli bir değer olduğu açıktır.
Kamu sektöründe birinci sırada liyakat yerine sadakat yer aldığından ve siyasi otoritenin sözünden çıkılması istenmediğinden çoğu zaman yöneticide bu özellik mevcut olsa bile onu doğru kullanma şansı pek olmuyor. Yine de arada bir bu yeteneğini kullanmak isteyen örnekler çıkıyor olsa da politik atamalara karşı korunamadıkları için devre dışı kalabiliyorlar. Yanlış anlamaların önüne geçmek için bunun son yıllara ait bir tespit olmadığının, en az 60 yıldır süregeldiğinin de altını çizmek gerekiyor. Sonuçta, liyakat ile sadakat birlikte arzu edilse bile çoğu zaman birincisinin eksik kalabildiği izleniyor.
Nitekim halk arasında çok seslendirilen nepotizm; kamu veya özel sektör şirketlerindeki atamalarda, liyakat esasına dayanmayan akraba, eş, dost tercihlerini ifade ediyor. “Hamili kart yakınımdır” yönlendirmesi ve bunun dikkate alınması da aynı fasıldan sayılıyor. Ve maalesef kişinin bilgisi, tecrübesi, donanımı, eğitimi, yetenekleri devre dışı kalıyor.
Nepotizm, aile üyesi olmayan çalışanlar arasında adalete olan inancı sarsar ve huzursuzluk yaratır. İşin stresini artırır, kuruma bağlılığı azaltır, iş tatminini yok eder. Elbette devamı da performansın düşmesi ve iş arayışına giren ekip üyelerinin çoğalmasıdır.
Bu kadar olsa iyi…
İşini kaybetmekten korkmayan bir çalışan saatli bomba gibidir. İşletmeye vereceği zararın sınırı yoktur. Aile işletmelerinin bu olumsuzluğu da dikkate alarak; kayırmacılık tercihi yerine açık ve şeffaf yönetim şeklini benimsemeleri kendi yararlarınadır. Dolayısıyla verimlilik artışını da içeren gerçek kurumsallaşma, nepotizm ile yan yana gelemez.
Aile şirketlerinde bile bazı patronlar hem liyakatli yönetici arıyor, hem de kendisi ile işin kavgasının verilmesini istemiyor. Peki ne istiyor? İtaat!
O zaman şirketinizi kendiniz yöneteceksiniz. Peki nasıl? Olduğu kadar!
Oysa büyük holdinglerimizin yıllardır uyguladıkları küresel standartlar ortada duruyor. İş dünyamızın bu başarılı şirketleriyle benchmarking (kıyaslama) yapılması o kadar zor mudur?
Ülkemizde maalesef liyakatin önemini kavrayanlar arasında bile arzu edilen ile olması gereken arasındaki fark oldukça büyüktür. Örneğin profesyonel hayatta çoğunlukla kendi satışını iyi yapan yöneticiye talep artıyor. Oysa ürettiği işin kalitesine bakmak daha isabetli olmaz mı?
Kâğıt üzerinde kalan başarılı bir eğitim süreci ve güçlü özgeçmiş yeterli midir?
İşte ilk çelişki burada yaşanıyor, önceki saha sonuçlarına bakılmıyor. Kişinin daha önce yönettiği şirket zora girmiş ve bıraktığı işletmede temizlik çalışmaları yıllardır bitirilememiş ama ne gam, bu husus yeni işvereni hiç ilgilendirmiyor. Yani aynı kişiye piyasa talebi devam ediyor.
Peki nerede kaldı; “yaptıkları, yapacaklarının garantisidir” kuralı?
Suiistimale yatkın kişi de şirket kayıplarına kayıtsız kişi de kendisini uzun süre saklayamaz. Ortaya çıkan saha sonuçlarından, kusurun sahibi kolayca ortaya çıkar.
Yeter ki patronlar bu takibi yapabilecekleri parametreleri ellerinde tutabilsinler.
Performansın objektif değerlendirilmesini engelleyen şıkları aşağıda sunacağım. Önce en yaygın olanından başlayalım. Aile şirketlerinde sık yönetici değiştirmenin sebebi olarak açıklanan ‘yönetici kusurları’ çoğunlukla sübjektif değerlendirmelerdir. Örnekler mi?
Çalışan tarafının; yaşam tarzı uyuşmazlığı, şartların iyileştirilmesi talebi, bildiği doğruların arkasında durması, emrindeki aile üyelerine özel davranmaması en çok rastladıklarımızdır.
Liyakat arayan bir patron için yukardaki olası kusurların hiçbirisi benim açımdan geçerli sebep değildir. Zira her talep yerine getirilemez ama sabırla dinlenebilir ve performansa paralel olarak özel şartlar iyileştirilebilir. Hani tüccar kafalı yöneticiler isteniyor ya…
Yöneticinin her doğrusu uygulanacak diye bir şart yoktur ama patronun da yanılma ihtimaline karşı önerilerin kayda geçirilmesi gerekir. Son söz patrona ait olduğuna göre, doğru önerinin kimden geldiği de uçup gitmemelidir.
Orta kademe görevlerde çalışan aile üyelerine patron muamelesi yapılması aslında yönetici açısından eksi puandır. Bu sebepleri çoğaltmak mümkündür ama aşağıda olması gerekenleri ortaya koyduktan sonra diğerlerine zaten gerek kalmayabilir.
İşte bana göre özellikle de perakende şirketlerde liyakatin ölçülmesine yardımcı objektif kriter belirleyicileri:
• Yönetim takımından bütün departmanların iş planlarını da kapsayan yıllık satış ve kâr bütçelerinin istenmesi, onaylanması ve iş emri olarak kendilerine dağıtılması,
• Periyodik fiili sayımların en geç üç ayda bir yapılıp, kaydi envanter ile aradaki anormal sapmaların ve kayıpların izahının istenmesi,
• Yeni şube açılışları öncesinde her yöneticiden, ciro ve kârlılık tahminlerini içeren rapor alınması veya açılışa muhalif görüş varsa kayda geçirilmesi, bu şekilde başarısız şubelerin kimlerin eseri olduğunun daha görünür hale getirilmesi,
• Kayıpların makul bir üst sınırı olduğu gibi bütün gider çeşitlerinin de kabul edilebilir bir üst sınırının tespiti gerekir (ciroya endeksli ve oransal olarak). Yöneticinin ve patronun elinde aynı şablonun bulunması, hem iç denetim için hem de yöneticilerin performans ölçümü için aynı dilden konuşmayı kolaylaştırır.
• Haftalık rapor hem gönderen için bir mecburiyettir, hem de gönderilen için büyük kolaylıktır. Yapılan işler, ortaya çıkarılan rakamsal değerler, yönetim becerisini ortaya koyduğu gibi patrona da sorulacak soru bırakmaz.
• En önemlisini en sona bıraktım. Eğer bir şirkette, benzer başarılı şirketlerle benchmarking (kıyaslama) çalışması yapılıp yazılı prosedürler hazırlanmamışsa liyakatli yönetici bile o şirkete faydalı olamaz, kendisini de kolay kanıtlayamaz. Son söz olarak; sadakat ve itaatin fazlası kişide üretkenliği azaltır. Liyakat mevcut olsa da rafa kalkar, hazırdan beslenme devreye girer. İşletmeler de sahipsiz kalırlar.
