Geçtiğimiz haftalarda birçok işletmede ‘strateji yetersizliği’nden bahsedince, bu konuya da açıklık getirmem istendi. Dilimize Fransızcadan geçmiş olan strateji kelimesinin anlamı ‘Ayrıntılı Plan’dır. Gelişen iş hayatında sık kullanılan bu sözcüğün birçok konuda alt başlıklarının olduğunu da görüyoruz. Yani bir şirkette strateji kavramının hakkını verebilmek için mutlaka birçok ayrıntıyı kapsaması ön koşuldur.
Çünkü;
• Bir şirket büyümesini tesadüflere bırakmamalıdır. Bu konuda kısa ve uzun vadeli büyüme stratejileri olmalıdır.
• Kaynak olmadan büyümek nafiledir. Bazen ayakta kalmak için küçülme stratejisi de devreye alınabilir.
• Çeşitlendirme stratejisini, büyüme stratejisinden farklı düşünmek gerekir. Zira mevcut iş kolunda büyümek yerine, yeni iş alanlarına girerek oradaki fırsatlardan da yararlanmayı ve ortalamanın üzerinde getiriyi hedefleyen bir plana da ihtiyaç olabilir. Bu stratejinin getirisi kadar riskinin de fazla olduğu unutulmamalıdır.
• Çekilme stratejisi de küçülme stratejisinden farklı planları içerir. Örneğin mevcut iş kolundaki bazı satış noktalarının ve/veya depoların kapatılması gibi kısmi küçülmeyi içeren planlardır.
• Bir şirketin bütünüyle başka şirketlere ya da şahıslara satılması da (satma stratejisi) tercih edilebilir. Veya yönetimdeki beceri eksikliği yanında, pazardaki değişimlere ayak uydurulamaması sebebiyle iflasa sürüklendiğini gören yatırımcı tasfiye seçeneğini de (tasfiye stratejisi) tercih edebilir.
• Bir de departmanları ilgilendiren operasyonel stratejiler vardır. Bunlar da orta veya alt yönetim kademeleri için hazırlanmaktadır. Örneğin, insan kaynakları, finansman ve muhasebe, üretim ve tedarik, lojistik, pazarlama, araştırma ve geliştirme stratejileri gibi…
• Tasarruf stratejisi, bütün gider kalemlerindeki harcamaların azaltılması demek değildir. Aksine hangi kalemlerden tasarrufun mümkün olduğu ve bunun bünyeye zarar vermeyeceğinden emin olarak, hangi kalemlerde ise tam tersine harcamanın artırılması gerekeceğinin planlanması demektir.
Örneğin kriz zamanlarında ilk akla gelen; personeli azaltmak, reklam ve eğitim harcamalarını kısmaktır. Buna tasarruf stratejisi denemez. Panik atak tedbirleri denmesi daha uygun olur.
• Rekabet stratejisi, şirketlere sadece daha fazla ciro ve kâr sağlayacak planlar yapmak değildir. Uzun vadede kalıcı olarak itibar kazandıracak hazırlık çalışmalarını kapsayan planlardır. Yani bir firmanın kendi sektörü içindeki rakiplerinden öne çıkabilmesi için neleri yapması gerektiğini belirleyen geniş ve ayrıntılı planlardır bunlar. Ben bunu atletizmde orta mesafe koşucularının iç kulvarda yer kapma mücadelesine benzetiyorum. Bu avantajı yakalayan atlet çoğunlukla yarışı ön sıralarda bitirebiliyor.
Örneğin maliyet liderliği çok istenen ama iş hacmine bağlı olduğu için kolay ulaşılamayan bir hedeftir. Farklılaşma liderliği ise yaratıcılığa bağlı, nabza göre şerbet vermeyi değerlendiren (hedef kitleye göre) bir kazanım olabilir.
• Bu aşamada da ortaya pazarlama stratejisi çıkıyor. Ürün çeşidi, marka seçimi, ambalaj boyutu, kampanya önceliği ve süresi bu başlık altında plana kavuşması gereken konulardır.
• Odaklanma stratejisi; sadece bir pazar bölümüne, sınırlı sayıdaki ürün portföyüne yoğunlaşmayı hedef alır. Örneğin Aldi ve BİM daha kuruluş aşamasından itibaren bu stratejiyi kalıcı ve ayrıntılı şekilde planlamıştır.
• Savunma stratejisi; pazar payını artırmak yerine, mevcut durumu korumayı amaçlayan planlar bütünüdür. Zira bir işletmeyi futbol takımına benzetirsek, kendi takımının hücum ağırlıklı oynama gücü olmadığını bilen bir teknik direktör, daha çok defansif oyunu tercih eder. Dolayısıyla taktik planı da buna göre oluşturur. Bu stratejiye herkes kolay karar veremez. Öncelikle iç gözlem ve özeleştiri kültürünün var olması gerekir.
Sonuç olarak; yönetim stratejileri işletmeler için pusula niteliğindedir. Ancak ülkemizde basit iş prosedürlerinden bile mahrum işletme sayısının oldukça fazla bulunduğunu hatırlatmakta fayda vardır. Yukarda da kısmen bahsettiğim gibi bu anlayışın oluşmasında birinci koşul özeleştiridir. Özeleştiri yapmayan, hele bir de narsist yönetim anlayışına sahip işletmeler için başlangıç aşaması bile gereksizdir. Özeleştiriyi empati kabiliyeti takip eder. Benchmarking (kıyaslama) çalışmaları ise bu üçlüyü tamamlar. Bu günkü yaygın rekabet ortamında strateji geliştirmeyen işletmelerin ayakta kalabilmesi kolay olmayacaktır. Dolayısıyla kaynak ve yeteneklerin birleştirilmesi (strateji hazırlama) sürdürülebilir rekabet adına gereklidir.
Bir problemi ilk akla gelenle çözmek strateji değildir, sadece tedbirdir. Örneğin bir aile reisinin evdeki ampul sayısını azaltması, aile bireylerinden suyun idareli kullanılmasını istemesi tedbirdir. Daha uzun vadeli ve ayrıntılı harcama sisteminin ortaya konması ise tasarruf stratejisidir.
Dolayısıyla en kötü strateji, hiç strateji olmamasından daha iyidir. Hiç olmazsa alışkanlık yaratarak katkı sağlar.
Unutulmamalıdır ki; her zaman gideri azaltarak değil, bazen de geliri artırarak tasarruf sağlanabilir. En canlı örnek olarak halka açık dört büyük perakende şirketin 2021-2022 kıyaslamalı gelir tablolarını incelediğimizde görüyoruz ki; yüzde 105-109 arası ‘enflasyon payı+fiziki büyüme’den kaynaklı ciro artışları ile hem brüt kâr marjlarını düşürebilmek hem gider oranlarını azaltabilmek hem de faaliyet kâr marjlarını artırabilmek mümkün oluyor.
Elbette bu şekilde büyüme sağlayamayan ve ciroyu enflasyon payı kadar artıramayan perakendeciler gider oranını da kolay düşüremezler. Ya da hizmeti aksatacak gereksiz tasarruf tedbirlerine (eğitim ve reklam gibi) başvururlar ki, neticesi pek parlak olmaz.
Daha önce kaleme aldığım zombi şirketler sayısındaki kötü rekorumuz, özellikle bu stratejilerin eksikliğinden kaynaklanmaktadır.
